Las actividades de la organización son generalmente
horizontales y afectan a varios departamentos o funciones (comercial, tráfico,
administración, etc.), como ilustra el siguiente gráfico. Esta concepción “horizontal” (actividades o
procesos) se contrapone a la concepción tradicional de organización “vertical” (departamentos o
funciones). Esto no significa que los procesos suplan o anulen las funciones. Como un pastel, se
puede organizar por capas pero se ha de servir por porciones.
La gestión de procesos consiste en dotar a la organización
de una estructura de carácter horizontal siguiendo los procesos interfuncionales y con una
clara visión de orientación al cliente final. Los procesos deben estar perfectamente definidos y
documentados, señalando las responsabilidades de cada miembro, y deben tener un
responsable y un equipo de personas asignado.
En este contexto es fundamental la figura del propietario,
que es la persona que, además de ocupar una determinada posición en el organigrama
“convencional” (vertical), es responsable de analizar el proceso, mejorarlo y especialmente conseguir sus
objetivos. La organización debe conocer quién es el propietario de cada uno de los procesos.
El propietario asume la responsabilidad global de la gestión del proceso y de su
mejora continua. Por ello, debe tener la suficiente autoridad para poder implantar los cambios en el
proceso que él o el equipo de mejora del proceso estimen oportuno.
En consecuencia, las personas implicadas forman parte de un
grupo multidisciplinar que rinde cuentas al responsable del proceso independientemente de las
funciones de cada uno en relación con el departamento al que pertenece. Esto se
conoce como “integración horizontal” del personal de la organización.
Procesos
clave. Son los
procesos que tienen contacto directo con el cliente
Procesos estratégicos. Son los procesos responsables de
analizar las necesidades y condicionantes
de la sociedad, del mercado y de los accionistas
Procesos de soporte. Son los procesos responsables de
proveer a la organización de todos los recursos necesarios en cuanto a personas,
maquinaria y materia prima, para poder generar
el valor añadido deseado por los clientes
La mejora continua de los procesos es una estrategia que
permite a las organizaciones generar valor de modo continuo, adaptándose a los cambios en el
mercado y satisfaciendo permanentemente
las necesidades y expectativas cada vez más exigentes de sus clientes.
La idea de que una organización es un
proceso de satisfacción al cliente y no un proceso de producción de bienes y servicios es
vital para todo empresario.
La organización empieza por el cliente
y sus necesidades y no por una patente, una materia prima o la habilidad para
vender; parte de las necesidades del cliente.
Theodore
Levitt.
Ejecutar
Comprobar
Actuar
La organización debe tener definidos sus objetivos y su
política de la calidad y contar con el apoyo de los empleados, comprometidos todos con el fin de
dar el mejor servicio posible en todo momento y de aumentar la eficiencia y los beneficios
económicos para la organización. Cada empleado debe saber en qué medida afectará la gestión de
la calidad a su trabajo y debe existir un consenso general en que la implantación del sistema es
por el interés de la organización y en que aportará
ventajas a todas sus áreas.
Ganas de pertenecer a la organización.
Sentimiento de grupo.
Ganas de trabajar y de esforzarse.
Autoestima personal y de grupo
La mejora continua es un valor que no puede ser impuesto a
los empleados, sino que tiene que salir de ellos mismos.
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